Les profils comportementaux et de leadership « en couleurs »

Une petite histoire en guise d'introduction

Un sage, assis sur une pierre, regardait, à distance, un groupe de personnes qui semblaient « affairées ». Sans doute, pensait-il, un problème important à résoudre.

Tandis qu'il les observait, il eut cette étrange constatation : les personnes réagissaient, par sous-groupes, quasi de la même manière.

Certains se montraient bavards et expansifs, prenant souvent la parole, avec de grands gestes, et tâchaient de convaincre ou mobiliser les autres sur une ambition à partager qui, selon eux, les amènerait vers le succès.

D'autres, au contraire, étaient plus réservés, à l'écoute de chacun, prenant un soin particulier, avec patience, d'éviter les situations de tension. Ils étaient persuadés que les expériences de chacun permettraient au groupe de définir la meilleure solution car déjà éprouvée.

Un troisième groupe de personnes, par contre, voulait mettre rapidement fin à toute discussion et passer directement à l'action : leurs propos étaient directs, comme si c'étaient des injonctions ou encore des ordres. Ils avaient l'air très sûrs d'eux.

Enfin, un dernier groupe, un peu en recul des autres comme pour « mieux réfléchir », accordait beaucoup d'attention à analyser la situation dans le moindre détail et proposait des plans très précis d'actions à mener pour atteindre le résultat escompté.

Sa sagesse et connaissance des « Hommes » lui fit vite comprendre que ces personnes, pourtant mobilisées par une même détermination à trouver une solution, ne semblaient pas parler le même langage. Ils ne se comprenaient pas et cela faisait désordre.

Il décida dès lors de les approcher pour les aider à mieux « agir ensemble » tout en restant eux-mêmes. Il leur tint respectivement les discours suivants :

Aux premiers d'entre eux, il leur fit part de son admiration devant leur enthousiasme et optimisme tout en leur conseillant d'être plus à l'écoute des autres , d'aller plus dans le détail et de fixer clairement les résultats à atteindre.

S'adressant aux personnes du deuxième groupe, il les félicita d'abord pour leur calme et sérénité ainsi que pour le respect qu'ils témoignaient envers les autres personnes, tout en attirant leur attention sur les bénéfices d'un comportement plus affirmé et sur la pertinence de ce qu'ils pouvaient eux aussi proposer comme solutions.

Il se dirigea ensuite vers les personnes du troisième groupe qui étaient quelque peu en colère prétextant que les choses n'avançaient pas assez vite à leurs yeux. Il les encouragea, tout d'abord, à maintenir leur esprit de décision et orientation « résultats » mais leur fit également comprendre que d'autres avaient besoin de plus de temps ou plus d'attention pour se mobiliser à l'action sans être des incompétents ou paresseux pour autant.

En s'approchant du quatrième groupe, toujours un peu en recul des autres, il leur indiqua son émerveillement devant la qualité et la précision de leurs analyses , tout en leur faisant comprendre que l'être humain fonctionne aussi aux « émotions » , parfois même, pour certains d'entre eux à « l'intuition », sans se tromper.

Fatigué, le sage alla se rasseoir sur sa pierre. Heureux, il constata qu'au sein du groupe, petit à petit, chacun avait trouvé sa place et apportait une contribution appréciée par tous. Il n'avait plus aucun doute sur le fait que ce groupe allait réussir sa mission. La sienne avait pris fin, il en souriait !

L'histoire du « sage » nous permet de comprendre déjà beaucoup de choses sur le comportement humain. En effet, selon leur propre perception du monde, les personnes épousent naturellement certains comportements que les autres ont parfois des difficultés à comprendre, voire à accepter. Or, chaque mode de fonctionnement apporte sa pierre à un édifice commun : il n'y a pas de bons ou mauvais « profils comportementaux » sachant que tous sont susceptibles d'apporter de la valeur ajoutée, selon les situations rencontrées, bien entendu. Chaque profil a ses zones de confort, à savoir des situations au sein desquelles la personne se sent particulièrement à l'aise, et des ressources, à savoir des qualités et talents personnels apportant « un plus » au sein d'une équipe.

A travers ce paradigme, la question posée est, dès lors, de savoir comment identifier le mode de fonctionnement d'une personne et comment s'y synchroniser pour lui permettre d'exprimer tout son potentiel. C'est l'objet de cet article.

Les quatre profils fondamentaux de comportement

Sur base des outils d'assessment comportementaux de la société ENSIZE, le modèle développé par le cabinet DIORH/IRH se présente comme suit :

Les profils purs, à savoir les profils à une seule couleur dominante n'existe quasiment pas (1% de la population mondiale). Au contraire, chaque personne se situe de manière spécifique au sein des quatre « couleurs » : dans ce sens, nous sommes tous uniques !

Le mode de fonctionnement naturel de « l'Entreprenant » est de relever des défis, de vaincre les obstacles afin d'atteindre les objectifs fixés, par une orientation forte « Résultats et Actions »

Le mode de fonctionnement naturel de « l'Entraînant » est d'interagir avec les autres afin de les mobiliser sur une ambition partagée, par une orientation forte « Hommes et Actions »

Le mode de fonctionnement naturel du « Stabilisant » est de vouloir construire de la cohésion au sein des équipes afin d'en préserver la sérénité, par une orientation forte « Hommes et Analyses »

Le mode de fonctionnement naturel du « Structurant » est d'analyser la situation afin d'organiser efficacement l'action à mettre en œuvre, par une orientation forte « Résultats et Analyses ».

Les modes de fonctionnement des quatre profils

L’ « Entreprenant » a besoin de relever des défis et de résoudre des problèmes, quitte à bousculer les pratiques en usage, si nécessaire.
Il se caractérise par son énergie, sa volonté, ses décisions rapides, son discours direct, son besoin de prendre des initiatives et de diriger les opérations.
C’est un battant et la compétitivité le mobilise. Il apparaît « carré », déterminé et direct. Sans défi ou problème à résoudre, il s’ennuie rapidement.
Il évalue les personnes selon leurs résultats, ne recherche pas le consensus et ne craint pas la confrontation.


L' « Entraînant » a besoin de mobiliser son entourage et de le convaincre à partager une même idée, un même projet.

Il se caractérise par sa facilité à communiquer, sa tonicité, son enthousiasme communicatif, son besoin de rallier les acteurs à sa cause.

Il occupe facilement le devant de la scène et est en quête constante de reconnaissance. Il est volontiers inventif et a besoin de trouver du plaisir en travaillant. Il fait confiance en ses capacités relationnelles et d'improvisation.

Adorant échanger avec d'autres, il dévie volontiers la discussion et aime y exprimer ses opinions et émotions. Il est parfois « théâtral », parle beaucoup et vite. Il utilise sa « séduction » pour influencer les autres et atteindre ses objectifs.


Le Stabilisant a besoin de créer un climat de coopération et de cohésion au sein de son entourage. Il se caractérise par sa patience, son calme et son sens de l’autre.
Il travaille sans à-coups, de manière régulière et sans prendre de grands risques. Il est très soucieux de remettre un travail « abouti », fait preuve de persévérance dans ce but et se présente comme quelqu’un de fiable.
Très loyal, il est aimable, sensible et empathique. Il est apaisant. Son besoin d’harmonie et de stabilité le pousse à rechercher le consensus, voire le compromis.
La confiance est une valeur prioritaire à ses yeux. Les changements brusques ont sur lui un effet paralysant. Il lui préfère une forme de routine qui le sécurise. Il déteste la pression.


Le  « Structurant » a besoin d’analyser rationnellement une situation et de la traiter avec méthode.
Il se caractérise par sa rigueur, son esprit consciencieux, son goût du détail et son approche à la fois logique et structurée. Il aime aller au fond des choses et exige la précision. Il a besoin de temps ainsi que d’informations factuelles et détaillées avant de se décider.
Il est exigeant sur la qualité du travail effectué, facilement critique et hyper perfectionniste. Il apprécie ce qui est prévisible et planifié. Il « séquence » les démarches à suivre. Il élabore facilement une vision globale et pratique l’analyse systémique.

Les attitudes préférentielles de leadership des quatre profils

Nous le savons, le leadership est plus une attitude qu’une fonction ou qu’un statut.
Nous considérerons le leadership sous l’angle des capacités d’une personne à donner du sens à l’Action globale et individuelle ainsi qu’à mobiliser les acteurs sur des objectifs partagés, sur une ambition commune. Le manager gère les conditions d’obtention des résultats escomptés, le leader donne « envie » aux personnes de les atteindre, collectivement et à titre personnel. Le management s’inscrit essentiellement en termes de compétences, tandis que le leadership est principalement une affaire « d’attitudes ».
Le leadership d’une personne est très lié à son profil comportemental. A chaque profil correspondent des paradigmes et attitudes spécifiques de leadership.

Le leader « Entreprenant » veut atteindre des résultats tangibles, rapidement. Il a une forte confiance « en lui », est exigeant, porté vers l'action et impatient.

Il a besoin d'avoir la « maîtrise » tant des personnes que des situations. Chaque rencontre avec ses collaborateurs portera nécessairement sur un sujet « business », sur les actions à réaliser à court terme ou sur l'analyse des résultats essentiels atteints.

Peu diplomate, il a un discours très direct, dit avec force et conviction. Il ne respectera pas forcément les règles et pratiques habituelles, n'hésitant pas à sortir du prescrit. Il prend rapidement une multitude de décisions pour arriver à ses « fins ». Les délais fixés devront être impérativement respectés. Il initie le changement, prend des risques, ne craint pas la confrontation et bouscule les obstacles. Il souhaite être entouré de collaborateurs fiables, efficaces et autonomes. Il les évalue uniquement sur base de leurs résultats, de la valeur ajoutée créée par rapport à « ses » objectifs.

Sa force de caractère, sa capacité à décider, son souhait de relever en permanence les défis, son audace et son implication personnelle sont autant d'éléments qui donnent aux collaborateurs envie de la « suivre », de lui « obéir ». Ils ont le sentiment qu'avec lui tout est possible et que les « guerres » seront gagnées.

Le leader « Entraînant » est essentiellement « communicant », chaleureux et charismatique. Bien qu'appréciant « être dans la lumière », il abordera chacun afin d'obtenir leur adhésion, voire leur enthousiasme, par rapport à un projet « partagé ».

Développant une vision et étant une force de propositions, il ne débutera pas un projet sans la coopération des acteurs concernés. Il défend une ambition positive et constructive. Il fait quelque peu rêver, mettant beaucoup le focus sur l'ambition du projet et moins sur ses détails opérationnels. Son charme et son humour l'aide à construire les « alliances » nécessaires pour atteindre les résultats. Il aime les réunions et les débats et le « plaisir de travailler ensemble » est un aspect essentiel de sa mobilisation personnelle. Au plus il y a de nouveaux projets à lancer, de nouvelles approches à imaginer et de débats, échanges auxquels participer, au plus son style de leadership représentera une valeur ajoutée. Son art est la mobilisation collective sur des projets ambitieux, dont ceux du changement.

Il prendra les risques nécessaires et fera fort confiance en son « intuition ». Il évalue les personnes essentiellement sur leur degré de motivation et d'implication à réussir ensemble un projet : il les souhaite constructifs et positifs.

Le leader Stabilisant est un co-équipier idéal aux fortes capacités d'empathie et d'écoute. Il a le sens inné de l'autre et adopte spontanément les comportements pour le « mettre à l'aise ». Très soucieux de se sentir « bien » dans son environnement professionnel, il témoigne d'un souci identique envers ses collaborateurs. Il est le ciment de la cohésion et de la stabilité au sein de l'équipe. Il se montre très souvent excellent « manager » gérant l'équipe pour qu'elle puisse fournir un travail « abouti ».

Il ne supporte pas les climats de tension ou de conflits, ni ce qui risque à ses yeux de perturber son équilibre personnel et celui de son équipe : il tient à éviter tout changement trop « brutal ». Le travail routinier le réconforte, le sécurise. Il se montre extrêmement loyal envers son équipe et sa hiérarchie.

Sa force est de construire de vraies relations avec les personnes, basées sur une confiance réciproque. Il tient beaucoup à se sentir utile aux yeux des autres : il a tendance à aider ses collaborateurs dans leurs tâches afin que les « choses se passent bien, tranquillement » !

Le leader « Structurant » est méthodique, ne négligeant aucun détail : il analyse de manière approfondie chaque composante du problème à résoudre, de la situation à traiter. Les choses doivent être bien faites dès la première fois : on n'a pas droit à l'erreur.

Sa pensée est logique. Il se montre très volontiers critique et perfectionniste : rien ne lui échappe ! Il apprécie de devoir résoudre des problèmes, surtout si ceux-ci sont complexes et nécessitent des analyses « fouillées ». Il trouvera des solutions, essentiellement « techniques » et procédurières. Il se montre nettement moins à l'aise pour traiter de problèmes « humains ».

Le leader Structurant se montre très exigeant vis-à-vis de lui-même et de ses collaborateurs. Il pilotera ses équipes par des procédures, des méthodes de travail « standardisées » et des processus élaborés de suivi et évaluation des résultats. Chacun connaîtra de manière précise ses tâches et zones de responsabilité. Chaque objectif sera mesurable et orienté « Qualité ». La raison domine les réflexions, la structure guide les actions.

Il n'accorde aucune place, ou si peu, aux aspects émotionnels de ses collaborateurs : encore une fois, tout est rationnel, factuel et méthodique. Il se montre cependant diplomate afin d'éviter les tensions. Il évalue ses collaborateurs de manière objective, sur base de leurs résultats. Il n'est pas à l'aise avec des comportements d'enthousiasme débordant.

Les points forts et faibles des couleurs d'équipe

Votre équipe est à dominance rouge ?

Ses forces :

C'est une équipe aux convictions fortes, très confiante en elle et en sa capacité de gagner, de vaincre les obstacles. Un team combatif aux objectifs clairement définis, prêt à relever des défis « périlleux ». Les décisions sont rapides, les règles et habitudes détournées, si nécessaire. Les choses sont dites, les problèmes directement traités. L'équipe est capable de se remettre en question en cas d'échec. L'important est d'avancer !

Ses faiblesses potentielles :

C'est une équipe qui crée des conditions d'exigence et de challenge toujours plus importantes, ce que des membres « moins rouges » risquent de ne pas supporter : les abandons individuels ne sont pas loin ! L'esprit de compétition de cette équipe risque également de se développer entre ses membres, générant ainsi de nombreux conflits ou luttes de pouvoir.

Votre équipe est à dominance jaune ?

Ses forces :

La force de l'équipe se situe essentiellement dans la quantité des interactions entre ses membres et dans sa capacité collective à proposer des solutions, souvent innovantes, pour résoudre les problèmes. C'est une équipe « partante » pour tout nouveau projet. Chaque membre étant, de plus, un excellent ambassadeur du projet commun, l'équipe fera appel à son « réseau » et optimisera toute opportunité extérieure pour renforcer sa performance.

Ses faiblesses potentielles :

Très axée sur la quantité et la qualité des relations entre ses membres, l'équipe risque de ne pas accorder suffisamment d'importance à la réalisation effective des projets et à leurs résultats « factuels ». Le danger consiste aussi à avoir une équipe ayant tendance à ne plus trop s'intéresser aux projets une fois l'enthousiasme du démarrage disparu.

Votre équipe est à dominance verte ?

Ses forces :

C'est une équipe dont les membres prennent le temps pour développer des relations interpersonnelles solides, veillant au bien-être de chacun. Une fois cet équilibre trouvé, l'équipe sera stable et extrêmement fiable : elle assurera un travail « abouti », bien fait. Les décisions y seront prises de manière participative, chacun sera consulté pour pouvoir s'exprimer. La prise de risque sera minimaliste, les changements brusques seront évités. Un travail routinier et consciencieux ainsi qu'une ambiance agréable et sereine seront les piliers de la performance collective de cette équipe.

Les faiblesses potentielles :

C'est une équipe qui mettra beaucoup plus de temps que les autres pour trouver ses méthodes de travail et modes de coopération. Elle risque également de tomber dans le consensus « mou », car les confrontations seront évitées. Le travail sera bien fait, mais non optimisé.

Votre équipe est à dominance bleue ?

Ses forces :

C'est une équipe extrêmement pragmatique et très orientée performance. Elle s'articulera autour de responsabilités et objectifs précis pour chacun et opérera avec méthode et rigueur. Rien ne sera laissé au hasard, tout sera parfaitement sous contrôle.

Ses faiblesses potentielles :

Equipe à « ambiance froide », militaire, bureaucratique : peu d'espace accordé à l'humain. Equipe peu opportuniste car peu portée sur la prise de risques. Equipe aux décisions lentes qui aura tendance à quelque peu compliquer les choses. Equipe qui risque de ne jamais complètement finaliser un projet car « il y a toujours moyen de faire mieux ». Le danger de la « sur-qualité » est présent.

En conclusion,

Confrontées à la complexité et aux évolutions constantes de leurs environnements, les entreprises et organisations prêtent, à juste titre, une attention de plus en plus importante aux compétences comportementales de leurs collaborateurs et de leurs équipes, la performance globale étant très liée aux capacités de coopération au sein des équipes et entre celles-ci. Pouvoir observer, évaluer et valoriser ce type de compétences représente dès lors, aujourd'hui, un enjeu RH majeur. Au sein du cabinet DIORH, nous avons créé une entité dont la mission et l'expertise essentielles est d'accompagner les entreprises à relever ce nouveau défi RH, selon les modèles fondamentaux et les grilles de lecture développés ci-avant de manière schématique.