La question posée est celle de la pertinence et de la réelle valeur ajoutée d’un système d’évaluation de la performance individuelle en termes de création de valeur pour une organisation.
Question légitime car force est de constater que les frustrations ou déceptions sont diverses et nombreuses quant à la « performance » de ce type de dispositif, souvent vécu ou considéré uniquement comme un véhicule d’une déclinaison opérationnelle des objectifs globaux de l’entreprise. Et souvent véhiculé par les équipes RH elles-mêmes comme étant un « processus RH » stratégique. Ce dispositif, se réduit alors à un processus administratif « nécessaire » mais qui bien vite néglige, dans sa pratique, les aspects humains, pour souvent, ne se limiter qu’à l’appréciation des compétences.
En effet, la vraie richesse d’un tel dispositif se situe ailleurs, à savoir au niveau du lien existant ou que nous sommes capables de créer, entre les « compétences, ressources, talents et potentiels » et sa performance.
Poser la question de cette manière revient à considérer le « système » comme étant d’abord et essentiellement un levier, un outil de management ou en langage plus actuel, comme un « acte » d’accompagnement ou plus encore de coaching.
La question, et donc les réponses à y donner, permet d’analyser deux enjeux majeurs et systémiques d’une dynamique d’évaluation des performances individuelles :
Le premier enjeu consiste à y intégrer d’une part, la corrélation existante entre les compétences comportementales et la performance du collaborateur et d’autre part, ses dynamiques d’engagement personnel et de motivation.
Ces deux facteurs ont aujourd’hui un impact prépondérant sur le niveau de pertinence et d’excellence des prestations d’un collaborateur. Ils s’inscrivent au sein d’une nouvelle vision de la compétence qui transcende les approches habituelles positionnant la compétence sous formes de qualification et compétence « métier » s’exprimant au sein d’environnements stables et sous contrôle.
Cette nouvelle vision de la compétence est celle d’ « un savoir agir avec compétence » au sein de structures et modes de fonctionnement nouveaux, dynamiques et quasi en perpétuelle mutation, des environnements privilégiant transversalité des compétences et en attente de voir éclore des compétences dites collectives.
Le critère est celui de la valeur ajoutée apportée à l’organisation par la personne en lien avec les enjeux majeurs à la fois de sa fonction et de l’entreprise. Chaque performance est appelée aujourd’hui à être analysée et comprise sous le filtre des compétences comportementales et de savoir-être du collaborateur concerné.
Tout un art indiquant la capacité d’une part des DRH et HR Business Partners – encore souvent dans un rôle de HR Business Prestataires – à concevoir un dispositifs avec des outils, une communication, une approche d’accompagnement et une réelle animation de ce système permettant l’adhésion, la prise en main et l’appropriation par les Managers de l’entreprise qui en sont les principaux acteurs et bénéficiaires. Et interpelant d’autre part la capacité de l’évaluateur à « lire » le mode de fonctionnement du collaborateur « évalué » afin de poser un diagnostic « affiné » des « facteurs personnels» qui peuvent éclairer le niveau des résultats atteints, tant positifs qu’insuffisants.
Répondre à ces enjeux permet de « faire vivre » un dispositif d’appréciation individuelle et d’en faire une véritable source de création de valeur pour l’organisation. Défi qui ne peut être relevé sans une conscience de ces enjeux et une réelle volonté du top management et sans la considération du rôle de la DRH comme acteur stratégique et réel Business Partner d’une organisation.
